大公司效率低最根本的原因是什么？应该如何应对？

这个话题能说的很多了，这里我简短说一下。

它非常重要，在大型机构里面，其实就是决策。真正需要的是规模和敏捷，可以拿美国空军举例子，想让它变得更快的话，就让它更小一些，但这是个很不好的方法，因为体积更大会有很多优势——在亚马逊，由于我们的体量，可以做很多刚开始在创业车库无法做的事情，因为有些事情只能让大型机构去完成，虽然我很喜欢创业车库，我们曾经就是这样起家的，但你没法在你的车库里造出来波音787，你需要波音这样的大公司去做……但真正的问题是如何保持规模优势的同时保留创业公司的敏捷性？体量大我可以轻松接受别人的一拳打击，我也可以躲避这一拳，因为我体积小。

所以就是，快速决策能让你保持敏捷，在20人的初创公司里，决策就会很快，所以他们会很敏捷很迅速，但在大公司里，你也确实能做出高质量的决策。

有时候人们会觉得大公司会做出不好的决策，我不这么认为，只是做出好决定的速度太慢，这是个问题，成功解决这个问题的方法，也是我们亚马逊的方法——就是我们首先承认有两种决策。一种是，我们称之为双向们决策，这种决策就是像你走向这个门，但是发现做了错误的决定，你转个身，走回来，这样的负面后果是很小的。这就是我们的2型决策，是一种双向门式的决策。

还有一种很难避免的第一型决策，就是你走过这一扇门，就回不了头了，要改变这个决定，成本会很高、很耗时，所以你得刚一开始就确保决策正确，这是一种有着高风险的决策，这种决策要经过慎重的、小心的、缓慢的思考过程。

在亚马逊，我发现自己是首席减速官，我常常减缓决策速度，因为我想看看是否有别的解决方案，决策团队就傻了眼，跟我说他们已经看过18种方案了，但我发现了第19个方案，我想试试看！这样的方式，对一个高风险、不可避免地决策是没问题的，你要归功于团队做出这样的决策。

大型组织的问题是，初级主管倾向于模仿高级主管，所以他们就这样观望着，但是高级主管常常做出高风险、第一型的决策，但是这个决策需要谨慎的缓慢的决策过程，但是初级主管就认为，所有的决策，都应该按照高级主管那样来，我们的决策都应该用这样重量级的决策过程，以至于一些细小的决定，都得经过一些多余的程序，但是这些决策应该由很小的团队或者是由良好判断力的个人决定。他们应该清楚这些决定能被推翻，高级主管负责审核就行，也许会说，为什么某个决策涉及到那么多人，比如，我想让吉尔做这个决定，不管吉尔准备怎么做都行，如果出错了，我们重来一遍就行，我只会说，不想让你告诉别人你怎么做，尽管放手做就行。

课代表总结一下知识点

根本原因：

大型组织的问题是，初级主管倾向于模仿高级主管，所以他们就这样观望着，但是高级主管常常做出高风险、第一型的决策，但是这个决策需要谨慎的缓慢的决策过程，但是初级主管就认为，所有的决策，都应该按照高级主管那样来，我们的决策都应该用这样重量级的决策过程，以至于一些细小的决定，都得经过一些多余的程序，但是这些决策应该由很小的团队或者是由良好判断力的个人决定。

应对方式：

首先承认有两种决策，一种是，我们称之为双向们决策，这种决策就是像你走向这个门，但是发现做了错误的决定，你转个身，走回来，这样的负面后果是很小的。这就是我们的2型决策，是一种双向门式的决策，还有一种很难避免的第一型决策，就是你走过这一扇门，就回不了头了，要改变这个决定，成本会很高、很耗时，所以你得刚一开始就确保决策正确，这是一种有着高风险的决策，这种决策要经过慎重的、小心的、缓慢的思考过程。

因此，大公司提高效率的方式就是提升双向们决策的决策速度，贝索斯举了例子——比如，我想让吉尔做这个决定，不管吉尔准备怎么做都行，如果出错了，我们重来一遍就行，我只会说，不想让你告诉别人你怎么做，尽管放手做就行。（小决策的容错率可以很高，大公司也有能力容错）

以上。