前两天发了一篇关于《为什么中国的ERP，最后都成了财务软件？》的文章发出去之后，后台有不少留言和私信，讨论很热烈。之前没看过的朋友，我把链接放在了文末，感兴趣可以翻到最后看看。
- 有人骂厂商，系统做得太烂；
- 有人怪老板，花钱买系统不懂管理；
- 还有人说员工素质低，怕麻烦。
每条留言我都认真看了，大家说的，其实都对。
但问题，从来不是对错——而是站的位置不一样。
说白了，ERP难用这件事，背后就是三方博弈： 做ERP的、买ERP的、用ERP的，各有各的算盘。
这个局，很多企业从一开始就输了。
今天，我就国产ERP为什么难用的底层逻辑，给你讲清楚。
文章参考的系统>> ERP系统(即开即用)
一、角色错位
先把大多数国内企业的真相摆出来：
做ERP的人，懂技术，不懂业务；
用ERP的人，懂业务，不懂技术；
买ERP的人，既不太懂技术，也不太懂业务。
这三方，全在各扫门前雪：
- 厂商和顾问，拿了钱，交了货，任务完成；
- 老板和高层，花了钱，安心了，感觉交了差；
- 最后苦的是员工，天天被系统折磨，活没少干，烦恼翻倍。
所有人，都只关注自己的局部利益，没人真正在意整体利益。
归根到底，国产ERP难用，不是技术问题，也不是产品问题，而是三方根本没坐到一张桌子上。
谁都想着你先让一步，谁都不肯动。各玩各的，越玩越乱。
二、流程错位
说到底，ERP的底层逻辑，其实很朴素：
流程标准化、数据集中化、权限分层管理。
它的核心是：把所有业务，变成一张流程图，每个节点、每个审批、每个动作，全都按规则走。
问题在这里——这个假设，在中国很多企业站不住脚。
特别是中小企业，活下来靠的从来就不是流程标准化，而是灵活变通、现场反应、关系资源、各种土办法。
举个例子：
- 仓库主管，提前备货，不是因为流程规定，是因为他知道哪个客户爱催单，怕出事；
- 采购主管，临时改供应商，不是流程设计得好，是因为他有门路，拿得出货。
所以，ERP到了很多企业手里，结果只有两个：
- 标准化的流程，跑不动；
- 跑得动的流程，装不进去。
结果就出现了一个荒唐现象： 你把ERP的流程画得再漂亮，业务部门一用：太麻烦，然后想办法绕系统：
- 手工单先走，系统后补；
- 系统流程先跑一遍，线下再单独操作一套私下流程；
- 更夸张的，干脆连录单都不录，全靠嘴。
系统想统一，企业要灵活； 系统想规范，企业靠变通，两边对立。那怎么办？
有些聪明的人可能就想到了：定制化啊！
是，定制化当然能解决一部分问题。 但本质是“用钱砸流程”。
大企业，流程成熟、预算充足，可以搞定。 但大多数中小企业呢？
人少、钱紧、流程变动快、组织扁平， 还想少花钱，根本玩不起。
三、认知错位
ERP为什么难用，最后一个死结，在管理者的认知错位。
说句难听的，很多企业上ERP，根本不是为了优化管理，而是为了“买省心”。
很多老板的真实想法，特别简单： “我花钱买系统，不就是图省事、图效率吗？我还能自己天天盯着流程？”
背后逻辑就是：钱花了，麻烦应该自动消失。
但问题在于，ERP从来都不是“买来就能用”的东西，它是企业管理的“放大镜”——
你的流程烂，ERP会放大；你的组织乱，ERP会暴露；你的数据假，ERP会揭穿。
而很多老板，只想买个数字化标签，却不想真的动刀子改流程， 结果就是：
- 上ERP时敲锣打鼓，觉得自己走在时代前沿；
- 用ERP时怨声载道，发现业务更乱、员工抱怨、效率变低；
- 最后ERP成了背锅侠，半年之后没人用。
更可怕的是，老板认知的错位，会导致公司文化的错位：
- 老板不想深管，管理层不敢真推，业务一线干脆阳奉阴违，整个项目表面热闹、内部空心。
归根到底，这不是软件问题，是老板、管理者不想面对的组织动刀的痛。
四、ERP难用，怎么解？
说白了，ERP难用的事，不是今天才有，也不能靠几句话就能彻底解决。 但你真要解，路其实就两条。
方法一：老板、厂商、业务人员统一目标
最现实、最有效的办法，其实就是一句话：一起坐下来，把为什么上ERP这件事聊明白。
1. 明确所有人的目标和底线
- 厂商和顾问，别再忽悠什么万能，要老老实实说清楚：哪些流程必须按模板，哪些可以改？
- 业务部门，别光喊难用，必须明确：哪些流程必须先跑通，哪些环节你能接受麻烦一点？
- 老板，也不能当甩手掌柜，必须讲明白：你能花多少钱、等多久，愿意动哪些部门、砍哪些流程。
2. 重新设定ERP项目的成败标准
不要用上线没、验收没、报告写了没来当成功标准， 这都是假象，根本没人管你这些。
真正的成败标准，只有三条：
- 这条流程，能不能顺利跑完？
- 数据，能不能按时、准确对账？
- 一线员工，能不能在工作量可控范围内，用起来？
3. 建立先跑通、后优化的迭代机制。
从全公司里，选一条最短、最关键、最容易标准化的流程，先跑起来，比如：
- 仓库的出入库流程；
- 财务的应收应付流程；
- 采购的单一物料流程。
跑通之后，再逐步拓展，边用边改、边改边用。
方法二：业务自己动手，自己搭、自己用、自己改
当然，如果你的公司根本不具备多部门协调的条件，比如：
- 人少，没那么多角色；
- 钱紧，没预算做大项目；
- 组织结构扁平，天天在变；
- 项目周期短，容不得慢慢磨流程。
那就别折腾什么ERP项目了，干脆一点，业务部门自己动手。
现在很多工具，早就能做到零代码、低门槛， 业务部门自己就能搭系统、画流程、配表单，自己搭、自己改。
这里的核心逻辑其实很朴素：
1. 谁最懂流程，谁来搭流程。
不用再等IT、等顾问，直接让每天做事的人，把流程搬上系统。哪怕粗糙，起码好用。
2. 先搭标准、再谈个性。
别一上来就想全覆盖，先把最标准、最痛的流程搬上系统，能省一点人工、少一点错就够了。
老板要做的事也很简单： 给业务部门放权，设一个底线——别多花钱，流程别断。
只要这个底线不破，其他都让业务部门自己琢磨，他们自然会找出合适的节奏。
五、写在最后
说到底，ERP难用，从来不是系统的问题，不是工具，是人心不齐。
第一，角色错位。 厂商、老板、业务，三方根本不是一路人，谁也不想让步。
第二，流程错位。 ERP要的是标准化流程，可企业靠的是人脉、土办法、临场反应，两边八字不合。
第三，认知错位。 太多老板总幻想，买个ERP就能一劳永逸，结果最后只剩一地鸡毛。
ERP为什么难用？ 不是技术，不是产品，而是这三个错位，注定了结局。
但你要记住一句话： ERP，不是买来的，是管出来的。
能不能用好，归根到底就看一句话： 敢不敢碰流程、动管理、改习惯。
想不明白这个，再好的ERP，买了也白搭。
