我前段时间去一家制造企业调研，老板一开口就抱怨：“我们绩效管得挺严啊，怎么员工越干越没劲？”
我看了他们的绩效表，整整两页KPI——产能、良率、出勤、加班、成本占比，全都有。
看着挺齐全，但问题是，
- 没有人知道自己哪项该优先做，
- 也没人盯着中途的变化。
结果年底一评分，全公司都在吵：有人说考核不公平，有人索性摆烂。
我笑着说了一句：你们的绩效不是太严，而是太死了。
绩效做不动，不是员工怕考核，而是机制没活。
文章参考>> https://www.jiandaoyun.com
一、绩效周期太长，带不动人
很多公司一年考一次绩效，或者季度打分。
听起来合理，实际上早就脱节。
- 绩效是一种管理工具，不是年终清算
- 周期太长，中间没人看、没人管，考核就变成了形式。
我见过最典型的案例：
- 项目拖延、成本超了、客户投诉不断，
- 但到了年底，大家都在补报、修表、找理由。
管理层看着报表一片“达成”，但心里都清楚——那不是成绩，是包装。
要让绩效真正带动团队，得把“考核周期”改成“辅导周期”。
我在一家客户企业落地的做法是这样的，他们利用绩效考核系统：
- 每个月初，主管和员工一起复盘上月目标，看看偏差在哪、资源够不够；
- 每月中，系统会自动提醒辅导任务，记录辅导过程；
- 到了季度末，系统自动汇总趋势图，能清楚看到绩效的变化曲线。
这样一来，绩效不再是年底算账，而是全年带人。
- 员工能在过程中看到差距，
- 主管也能及时纠偏。
系统帮你记录一切，复盘有依据，辅导有抓手。
二、指标太空，员工无从下手
很多企业的绩效失败，不在执行，而在设计，指标不是太多，就是太空。
看起来科学，实际上没人知道该干嘛。
我见过一个HR部门的KPI里有“组织效能提升10%”，我问他们：“这个10%怎么算？”他们沉默了。
真正有效的绩效，得让每个层级都能找到自己的抓手，我一般把它分成三层：
- 公司看战略指标，比如利润率、增长率；
- 部门看过程指标，比如交付准时率、客户响应时效；
- 个人看行动指标，比如项目完成率、改善项执行情况。
指标分层后，系统能自动联动。
比如利润下降，系统能追踪到是交付环节延误，再定位到哪个项目组掉链子。
这样一来，绩效不是各管各的，而是全链条在运转。
你要知道，绩效不是评分系统，没有清晰的指标结构，再严也只是折腾。
三、绩效会要解决问题，不是打分数
不少公司每季度开绩效会，现场就像批斗会。
领导点名、员工解释、数据扯皮，最后结论是下次注意，这种会议开十次也不会有改进。
绩效会议真正的目的，不是分优劣，而是解决问题。
我在给一家电子厂做辅导时，把绩效会议改成了“问题解决会”：
- 系统先拉出未达标项目清单；
- 主管带着员工逐项分析：为什么掉线？是流程问题、资源问题还是计划失误？
- 对共性问题，现场立项改进；
- 系统自动生成追踪任务，下次会议直接复盘。
会议从“指责谁”变成“解决啥”，员工的态度立刻变了，从防御变成参与。
有的部门甚至自己要求提前开绩效会，因为他们想早点发现问题。
绩效的意义，从那一刻起才真正活了。
四、激励别只看分数，要看成长
很多老板一提绩效激励，就想到奖金，但钱这种激励，顶多能激一阵子。
当员工发现无论怎么努力，分数决定一切，他自然学会对付考核。
我更推崇一种做法：让激励和成长绑定，比如：
- 除了绩效奖金，还设立“能力成长积分”，系统自动记录辅导次数、改善建议、问题解决数量；
- 每季度评出“成长最快团队”，奖励的不是分数，而是进步幅度；
- 绩效系统还会生成“个人成长报告”，员工能看到自己能力曲线在上升。
这样一来，绩效考核从奖惩变成了成长工具。
员工不再怕被考，而是想被带，管理者不再只管数字，而是开始带人。
绩效激励的本质，不是分钱，而是让努力变得有意义。
五、机制要“活”，管理才有温度
我常说，绩效是一种温度计，它能反映机制是否活着，也能看出企业文化的温度。
很多企业以为绩效严一点就能出成绩，结果却是人人自保、部门对立、数据造假。
真正有效的绩效，是动态的。
- 它允许调整目标、允许中途纠偏、允许复盘。
- 它更关注人怎么变好，而不是怎么被惩罚。
一个做得好的绩效机制，不是靠制度压出来的，而是靠过程养出来的。
- 当考核周期缩短、
- 辅导过程落地、
- 激励逻辑活起来，
绩效就成了带人的系统，而不是算账的工具。
开头提到的那家制造企业后来用了新的机制，用上了绩效考核系统—— 每月复盘、系统跟踪、团队自评。
半年后，他们的离职率降了30%，季度产能反而提升了。
老板感叹：“以前是我盯绩效，现在是他们主动跑进度。”
这就是机制活了的表现。
六、总结
- 绩效越严，团队越躺；
- 但机制一活，团队自然就跑。
真正好的绩效，不靠吓人，而靠带人。
当绩效能让员工看到成长、能让主管带出结果，那才算真正在“管绩效”，而不是在“被绩效管”。
