销售预测、需求计划、采购计划—— 这几个词，你一定都听过，甚至天天在PPT上讲。
但真要说清楚它们到底谁管什么、怎么配合，很多人其实是模糊的，甚至企业内部，不同部门的理解也完全对不上口径。
销售做了预测，计划做了排产，采购也下了订单——听起来流程完整，逻辑闭环。
可一到现场就变了样：
预测不准、计划频变、采购临急抱佛脚，结果不是缺料断货，就是库存爆仓、客户催交。
说到底，不是没人做计划，而是这三套计划各跑各的，口径不一、信息不通。
今天我们就来讲清楚：销售预测、需求计划、采购计划，到底谁管什么，又该才能让供应链不乱、交付稳、库存轻。
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一、销售预测、需求计划、采购计划分别管什么？
要想让计划跑得顺，第一步就是把这三套计划职责分清、边界划清。
1. 销售预测：客户可能会要什么
- 谁做的？销售部或市场部；
- 依据是什么？历史销量、客户反馈、渠道动销、展会/促销计划；
- 管的是什么？提供一个面向未来的“可能会卖多少”的判断；
- 特点：主观性较强，需定期滚动修正，但对整个供应链计划起着引导作用。
一句话总结：销售预测是供应链计划的起点，提供关于未来客户需求的初步判断依据。
2. 需求计划：我们应该准备多少
- 谁做的？计划部或供应链中心；
- 依据是什么？销售预测、客户订单、当前库存、产能负载、在制品等
- 管的是什么？把不确定的预测转化为“要备货多少”“要生产多少”的决策；
- 特点：是供需平衡的中枢，要统筹客户需求与企业资源。
一句话总结：需求计划既要看客户想要什么，也要看咱们能做什么。
3. 采购计划：我们该买什么、什么时候买
- 谁做的？采购部；
- 依据是什么？需求计划、BOM结构、库存情况、在途物料、采购周期、安全库存等；
- 管的是什么？物料要不要补、何时补、补多少；
- 特点：属于执行层的计划，直接影响供应链是否顺畅，任何延误或误差都会产生连锁反应
一句话总结：采购计划不是“看见缺货才买”，而是根据需求提前做好准备。
二、销售预测、需求计划、采购计划是怎么做出来的？
1. 销售预测怎么做？销售自己估，但要有依据
销售预测，简单说就是：客户未来可能会下多少单？
谁来做？当然是销售自己。 但不是“感觉能卖多少”就报多少，而是要有根据地估，比如：
- 看历史销量：去年这个季节卖了多少？
- 看客户沟通：重点客户近期有没有备货计划？
- 看市场活动：有没有即将上线的促销、新品？
如果公司系统能力成熟一点，建议参考以下方法做得更精细：
- 全流程数据跟踪：从客户进客户池开始，每次拜访、每次推进、每一次报价，都有记录；
- 阶段赢率建模：把销售过程拆分成阶段（如初步接触、方案报价、合同确认等），并给每一阶段设定成交概率；
- 预测金额计算：每个商机填写预计成交金额和时间，系统根据赢率自动计算“加权预测金额”；
- 多维数据分析：支持对商机来源、转化率、客户区域分布、输单原因等维度做图表分析，方便销售和管理层复盘判断。
最终，所有销售预测数据会汇总到系统仪表盘里，呈现出本月、下月、下季度的整体销售趋势图。
有了数据支撑和结构化模型，销售预测就不再是“主观估个数”，而是真正可以作为需求计划输入依据的“业务判断结果”。
2. 需求计划怎么做？计划部要综合多个因素来判断
需求计划这一步，重点是把销售预测“转成”企业要准备多少货。
不是简单照着销售预测去生产或采购，还要考虑这些因素： 现在库存还有多少？客户需求是多少？我们应该再准备多少？
通俗点说，需求计划的计算逻辑通常包括这些来源：
- 仓库里的出入库数据（包括采购入、销售出、生产领料、退料等）；
- 车间里已经派工或还没领料的生产工单；
- 已确认的订单需求和预测销量；
- 安全库存、最小订购量等策略参数。
如果公司用的是带数据工厂的系统，这些数据可以自动整合起来跑：
- 系统把所有入库出库记录（包括采购、销售、生产相关的）统一汇总；
- 算出每种物料的当前库存数量；
- 把所有已排产、待领料、未交付的需求汇总起来，算出总需求数量；
- 然后把这两个数一比，对应差值就是“还需要准备多少”，也就是原料采购预测值。
一句话总结：如果企业公式成熟、系统配置得当，需求计划完全可以实现“自动统计、自动测算、系统辅助决策”，让计划员更专注于判断，而不是每天反复抄表。
3. 采购计划怎么做？不是等缺货了才补货
采购计划是最容易被误解的。很多公司等仓库喊“缺料”才下单，结果不是急单赶不上，就是备多压资金，永远在救火。
真正的采购计划，是从需求计划中反推出来的，也就是“先知道要做什么”，再决定“该买什么”。
基础逻辑是这样的，比如：
- 仓库还有500个，路上还有1000个 → 实际差500个；
- A零件采购周期是30天 → 就要提前一个月下单才能赶上。
在系统里，这种逻辑可以用MRP跑出来，也可以用Excel公式实现，重点是两个原则：
- 提前知道差多少（净需求）
- 提前多久要下单（采购提前期 + 缓冲期）
但在实际操作中，除了“算出来”，还有几个专业细节要注意：
①安全库存：不是临界才补，是一到警戒线就该动
系统可以设定每种关键物料的安全库存（比如常用件200件以下就预警），一旦预测库存低于这个值，就能提前生成采购建议，避免断料。
②采购批量：最小采购单位、整包装、供应商MOQ 都要考虑
有些料不是缺多少就能买多少，比如：
- 一卷钢带最小1吨起订；
- 一个电子元件供应商必须整包采购；
- 有的海外物料下单后只能按整柜算交期。
可以配置这些参数，确保采购计划出的量，是能买、也划算的量。
三、供应链怎么都跑不顺？问题可能出在需求计划上
你可以系统用得再好、流程设得再细，只要需求计划不准，后面的采购、生产、交付全都白搭。
很多企业供应链之所以乱，不是采购部不配合，不是计划排不动，而是最上游那口“水龙头”——需求预估，压根就不靠谱。
一句话说透：
前端不靠谱，后端好不了。需求计划错了，后端只能用库存硬扛。
1. 客户LT（Lead Time）太短，来不及响应
订单临近交期才下，系统排产来不及，只能用库存兜底，导致库存高、产线乱。
2. 销售预测变来变去，没人负责
预测不是承诺，错了没人背。计划和采购全靠补锅，系统运行失真。
3. 没机制支撑，全靠经验凑数
没有分类预测、没有冻结期、没有反馈机制，计划全靠拍脑袋。
那怎么办？不是追求“准确”，而是把不准的影响降下来
现实情况就是：需求计划一定不准，但不能让它无限地错。
关键是把不准的地方“框”住，把能控制的先控制起来。以下三条建议，很多公司一上就能见效：
① 把客户区分开，别一个节奏对所有人
- 有订单预测的客户（如大客户、代理商）：可以提前做计划，进入MPS流程；
- 无预测、随单客户：以销定采或走柔性产能，别一锅端地拉进计划系统；
- ERP或表单系统中要能标记客户类型，分层管理预测输入，系统处理逻辑才合理。
② 设置冻结期，限制“临时变更”
- 建议设置计划冻结期，比如未来2周的需求不允许变更；
- 紧急插单必须走审批流程，不允许直接跳过系统；
③ 做“预测偏差分析”，让销售为自己预测负责
- 每月做一次预测偏差分析：销售预测 vs 实际订单；
- 错得多的，系统提醒；错得严重的，参与绩效评估；
- 哪怕不能马上提高准确率，也要形成“前端要负责”的认知。
补一句现实建议
你不可能让预测100%准确，但你可以：
- 让预测错得有规律；
- 让错误别影响全局；
- 让系统知道哪里有误差，及时调整资源配置。
真正成熟的企业，从来不是靠“精准预测”活着，而是靠容错机制、节奏控制、系统联动稳住供应链基本盘。
四、结语
销售预测、需求计划、采购计划，不是三张表，而是一条链，是一套能力。
这套能力，不只是计划部的事，而是销售、计划、采购、系统，一起构建的“组织协调力”。 说到底，一个企业能不能做好计划，反映的不是工具水平，而是管理水平。
真正的计划，不是把表做对，而是把事做准； 真正的系统，也不是跑流程，而是帮你做出更好的决策。
计划准了，供应链才不会乱。 三张表能协同，整个组织才能真正高效、低错、有节奏。
