一、案例背景

中交路桥华北工程有限华北公司（简称“华北公司”）为中交路桥建设有限华北公司的全资子华北公司，是中国交建三级施工企业，是一家以公路、铁路、桥梁建设施工为主的企业，注册资本金30010万元。

中交路桥华北工程有限华北公司于2018年晋升“国家高新技术企业”，拥有雄厚的技术实力、核心自主知识产权和科技成果转化能力。

二、痛点问题

近年来，各大企业市场竞争日趋激烈，中交路桥也积极投身于数字化转型的浪潮中，但在数字化推进的过程中，他们发现了一些亟待改进的问题：

1、原有系统不灵活

上级单位开发的系统，大而全，但是无法进行个性化修改，无法有效落地。

2、需求沟通效率低

业务人员不懂技术、技术人员不懂业务，沟通效率低、难度大，最终做的系统不如人意。

3、缺乏数字化管理意识

系统收集的数据与管理思路不一致，中、高层管理依赖个人经验与层层汇报。

4、一线使用意愿低

传统卡扣式系统降低一线效率，因此一线又衍生出来自己习惯的管理方法，不愿意使用下发的系统。

三、解决方案

鉴于以上痛点，公司急需一款简单易用的应用搭建平台来解决信息化转型的问题，经过多方的选型比对，最终选择了简道云来搭建公司系统。

1、核心业务流程

中交路桥的核心业务流程遵循先协同立项再独立部门管理的原则。在项目经过机会跟踪、投标、中标之后进行项目立项，每个部门会同时收到项目主信息补充待办，构成一组跨部门标准的主数据。后续所有跨部门协作、交互、数据组合对比都可以依靠这一套主数据源。构建完项目主数据后，每个部门可以构建自己个性化的应用于流程，信息部门可以从各应用中提取有效数据生成跨部门的数据看板

2、信息化架构

中交路桥的信息化应用架构分为系统入口、各部门垂直应用、驾驶舱仪表盘这三个层次。其中，各部门垂直应用体系涉及到工程部、市场开发部、人力资源部等多个部门，驾驶舱仪表盘包括了项目、部门、领导这三个个性化看板。

3、应用矩阵

现在，中交路桥使用简道云作为全业务支撑，各部门都搭建了垂直应用体系，包含了工程部、财务部、人力资源部等多个部门，涉及到一系列相关的业务场景。

四、设计亮点

1、“产品”的运营过程

公司用产品思维来运营系统，整个运营过程可以概括为功能性评估→MVP试点→持续性迭代→统一性规划→横向式推广。20年初信息部门初试简道云，快速构建了防疫管控模块，后来以工程产值填报的场景作为MVP（最简化）试点，也取得了不错的成果。在产值基础上逐步完善管理维度、深化信息化管理方法，系统持续迭代，信息部统筹管理项目核心主数据，协同跨部门数据，形成可持续的信息化转型模式。最后，将工程部的应用模式推广至市场开发部、技术部、人资部等多个部门，逐步深化应用场景。

2、从最小场景开始迭代优化

公司用产品思维来运营系统，从MVP试验→数据反馈→增加计划→增加用量，最后持续增加。工程部一开始只收集项目每年“产值”一个数据，后来自动汇总得出周、月、年产值，并且汇总得出各地区、各负责人对应的产值量与趋势。工程部导入所有项目的年度、月度计划，配合每日产值能够得出进度、工期预警、计划完成比例，项目填报每天的混凝土用量，配合产值、计划、能够综合分析项目的成本控制情况、进度真实情况等。最后，不断地迭代系统模块与分析方法，小步快跑、持续改善。

通过低代码和云技术所设计开发的产值数据仪表盘，将过去需要华北公司领导、业务部门、各项目需要固定时间去统计、计算、纠错、沟通、汇报、分析整改等一系列工作环节的工作模式，转变为了工厂自动化式数据自动采集（当前为每日定时推送各项目产值统计人员填写）、自动分析、自动生成多维度关联数据、预警推送的管理模式，并与企业微信做了数据接口，让华北公司领导、业务部门经理、项目管理人员能够通过电脑、手机随时随地了解项目的产值动态。

3、业务部门自主搭建

用业务部门自主进行搭建的方法替代了原有的业务部门提需求、信息部门来实现的方式，通过简道云零代码的开发模式，业务专家可以自己进行系统的搭建，快速实现自己的信息化需求，避免了需求的沟通障碍。

2年时间，公司向企业输出各类数据采集、分析应用50余个，培养出多名应用专家，1名高级开发工程师。实现了多个部门的应用自主搭建。

科学技术部部门人员设计开发的应用

市场开发部部门人员设计开发的应用

4、信息化部门的转变

在各部门的应用搭建过程中，信息化部门先是负责培训简道云系统的使用方法、帮助业务部门梳理需求。然后，对跨部门应用/数据进行整体的规划，并对核心流程、核心主数据、权限进行统一化的管理。最后，当业务部门的需求需要与其他系统进行打通，或者实现高级功能的时候，进行技术上的支持。

信息化管理部门从传统单一的进行网络维护、系统维护和信息安全方面，逐渐扩大了部门业务的管理范畴，由运维服务部门逐渐提升为流程管理部门，数字产品部门。部门人员对于数字化的理解和应用落地，更加聚焦于新的互联网技术， 产品管理理念，以用户价值为导向，以引导业务为做法，以实现数字化产品价值为目标的新信息化管理模式。

5、跨部门信息交互

利用数据联动机制，公司实现了开发部中标数据推送至企划部项目基础数据信息，并通过子流程，将中标项目信息推送到各业务部门，进行新中标项目本部门需要第一时间做的工作，否则数据无法被子应用引用。

在本部门的应用不断产生数据后，又能够为公司其他应用提供有效的数据，从而实现数据的联动、数字化一体化的生态机制。所有应用对于项目的信息引用都来源于这个主数据源，所以各部门应用内的数据，可以根据主数据进行汇总，形成跨部门、跨业务的分析看板。

6、以数据验证管理决策

管理决策的执行结果不用经历原本层层汇总、收集、纠正的过程，能通过数据工厂快速整理处理，并且通过仪表盘展示。而业务管理人员也逐渐培养起了，根据仪表盘的数据进行管理决策的制定习惯，形成一个良性的改善循环。

7、数据倒逼标准升级

在深入应用低代码开发平台后，公司不断的将传统业务转化为信息化系统，不断的提高业务专家对于数据管理的认识和探究，不断的培养出业务能力出众同时具备数字化思维、系统开发能力的复合型应用专家。

过去我们认为系统建设是为了满足业务管理的有效性和高质量，往往从业务逻辑和责任结构设计需求。当由自己建立的系统交给部门或项目人员使用后，会对产生的数据质量和数据效率产生分析，从而不断的优化业务系统，进而优化本部门的业务，达到数字化倒逼业务标准化的模式。

8、知识数字化沉淀

用简道云表单嵌入知识库的能力，搭建了统一的知识体系，实现了例如“科研课题申报”的说明界面里，嵌入申报流程表单。引导页面即可填报，员工可以在阅读的过程中，直接发起填报流程。

9、多种方法促进一线使用

公司用“引导”替代了“卡扣”，将填报内容、数据的情况与绩效挂钩。高度调动了项目部的积极性，员工主动录入系统数据。同时，不改变现有的一线管理，对一线尽可能简化操作，不考虑大刀阔斧改变一线管理方法，而是只获取核心关键的几个数值。另外，制作了公开的仪表盘看板，让所有部门、项目、分管领导能够互相对比各自的数据与进度，从上至下提升每一级填报的主动性。

五、案例总结

以上方案在中交路桥将持续扩大使用范围与深度，目前的具体使用状况如下：

系统核心使用人数700+ 、子管理员人数15人 、 仪表盘数量212 、 应用内数据18W+ 、 使用时长2年、 数据工厂数量28、流程/表单数量 600+ 、 聚合表数量26、 智能助手数量54。

中交路桥华北工程公司，真正做到了让业务专家们进行系统的设计与搭建，用数据推动管理模式的升级。信息化管理部门担当起了规划、协调、引导、培训的工作，让信息化转型不再停留在工具层面，而是借助简道云，实现了了一次管理思想上的信息化转型。