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航天电工:零代码解决信息化建设过程中的历史遗留问题

企业简介

航天电工集团有限公司,于1956年建厂(原武汉电缆厂),隶属中国航天科技集团第九研究院,是国内电线电缆产业的重要生产基地。

航天电工是中国第一根铝合金导线诞生地;第一个630mm²大截面架空导线的生产单位;第一条500千伏输电线路产品供应商;第一条1000千伏超高压输电线路产品供应商;第一条1100千伏特高压输电线路产品供应商;第一个把企业标准上升为国家和行业标准的企业,是华中地区最大的电缆制造单位;在柔性防火电缆、辐照环保电缆、轨道交通电缆、航空航天电缆等领域国内领先。

目前企业拥有1200多家长期合作客户单位,正式在职约1900人,其中销售岗约300人。

管理痛点

发现痛点问题

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经营管理模式的转变

传统经营管理存在的问题 :1)部门间矛盾重重,协调困难 ;2)数据缺乏共享,质量不高 ;3)无法实时监管与控制业务流程

企业竞争力的改变:市场营销能力、工艺研发能力、生产制造能力、信息化能力

ERP为核心的时代已经落幕

ERP系统的持续优化改善工作滞后,尚未形成信息化管理文化,对于采用信息化方式代替原手工管理模式存在抵触情绪。

前期的各类系统在一线推广均得不到有效应用,从这种竞争态势来看,我们的综合竞争力正在走下坡路,故ERP为核心的时代已经落幕。

认清CRM在企业管理中的角色和地位

高层管理者:

  • 对于CRM而言,其对企业的高层战略制定的帮助是比较有限的?
  • 还要利用数据挖掘、数据仓库、商业智能、在线分析处理和实时展示等先进的信息技术或方案,才能获取高价值的信息以帮助高层领导做出决策。

中层管理者:

  • 比较重要的责任是进行考核与管理
  • CRM能够给予他们的帮助很大

基层管理者:

  • CRM对基层管理者的帮助是最大的,能帮助他们实现对业务的实时跟踪、监管和考核等

以前,企业经营只要保证产品质量好、成本低,就能够有生存与发展的空间。然而,近年来航天电工集团面临的挑战是非常严峻的,质量好和成本低只能作为企业生存的基本条件。随着市场竞争的加剧,要想发展并求得更大的获利空间,就不能仅凭良好的产品质量和低廉的成本,还要对市场的需求,尤其是个性化需求做出快速反应和调整。因此,要根据市场变化及时调整经营策略和计划以获取竞争优势

CRM是企业信息化中很重要的一环,而当时的航天电工集团在CRM方面的根基还扎得不够深,这就给企业往更高、更精细的信息化应用方向发展带来了阻力。所以,除了要分析航天电工集团传统经营管理中存在的问题,还要明确CRM在经营管理中的角色和地位,把企业的竞争力和CRM的关系做一个清楚的定义,然后才知道怎样借助CRM来增强企业竞争力,获取竞争优势。

借助CRM提升市场营销、销售和服务能力。在当今以客户为中心的超强市场竞争环境,客户正变得更加挑剔、更加成熟、更加专业和更有权力。在此背景下,如何通过满足客户需求来有效地提高市场营销能力,进而提升绩效成为企业必须重视的战略问题。通过CRM系统的信息集成功能使得营销部门能够快速地掌握产品的订单和报价、与该产品相关的成本和存货及相关应收账款等各种决策信息。

在航天电工集团的发展过程中,销售部门和市场部门应该合作,市场部输出信息到销售部,销售部利用市场营销辅助增加业务,但实际上,这两个部门在大多数时候并没有被整合在一起。有了CRM应用平台,销售和营销可以在同一个平台上进行,就有了能力跟踪交易执行过程的每一步。如果客户在正确的时间没有收到正确的信息,那么他们可以向相关负责人发出催单提醒。

解决方案

(一)产品调研选型及规划设计

对于利用CRM应用平台提升市场竞争力问题,首先需要构建一个稳定、安全、经济、高效和可持续完善的信息支撑体系,防范经营风险,提高企业现代化管理水平,以降本增效、快捷易用、安全稳定、可落地、可适配、可扩展为基本原则,立足实际,实现“信息聚合,主动推送”的效果。打通信息壁垒,实现信息透明,需要能够让全员参与企业经营、任务跟进、信息反馈和快速调整,提高整体组织效率,提高全员参与性,促进业务开展,引导企业经营创新改良,能够利用科学高效的工具快速响应实际需求,自动完成数据的加工和运算,深度挖掘数据价值,辅助预测,能够为企业经营和管理赋能。

构建这样的平台,需要较高灵活度的产品和专业的实施团队。经过多方市场调研了解,我们了解到零代码开发平台通过类似Excel的开发方式,可以通过零代码实现复杂的需求,极大的缩短了开发周期和投入成本。通过快捷的设置即可实现图表交互、数据联动、超级链接等交互功能,能满足公司需求,实现数据图表快速展现。

公司信息化领导小组通过专项会讨论和评选确定了采用简道云作为航天电工集团信息化工作水平提升的支撑平台。

通过对信息资源的科学规划,应用选型和公司现有的发展状态进行定制,将信息化基础环境与平台+应用+数据进行有机结合,形成满足业务需求的全方位整体解决方案。

总体分为五个阶段:获取数据阶段、准备数据阶段、数据建模阶段、数据分析阶段、数据应用阶段。

总体思路为“统一规划,分步实施,充分利旧,自建综合应用平台”

  • 统一规划:统一规划公司应用搭建,按照“一张网、一个库、一朵云”的思路,开展建设部署。
  • 分步实施:结合现有信息化系统应用和公司需求,聚焦主业,充分考虑现实基础和工作复杂性,分步骤稳妥推进。
  • 充分利旧:充分利用公司现有信息化系统,开放搭建接口,与综合应用平台对接。
  • 自建综合应用平台:搭建各业务领域的综合应用,以企业经营发展为导向、覆盖公司辖属的统一信息系统。

(二)CRM主要业务流程和数据指标体系

场景一:产品报价(使用CRM套件)

痛点

信息化程度和工作效率亟待提升。公司大部分业务仍依靠Excel表格处理工作。各部门配备了统计员、报价员、核算员等专职人员,公司产品属于定制组合类,约有20多万种规格,报价需要对每个产品进行人工材料成本的计算,平均每次报价的产品在100个左右,使用Excel批量计算每个产品最快需要1分钟,除沟通、修改核对等时间成本,报价员平均报价5次/人/天,几十年来普遍存在工作量大、效率低和不及时的问题一直无法有效解决。

解决方式

先将实际销售报价业务最消耗人力的产品报价从人工计算转换为应用中的数据工厂计算。需要先把所有产品的基础信息梳理准确,再整理规范。搭建报价应用,将每个产品所组成所需的材料用量和原料价格录入到系统表单中,每次销售业务经理填入产品后可自动完成材料计算,原有的报价员只需维护产品材料用量和原料价格的基础信息表。后续还可以再将报价流程拆分为内部查价、正式报价、投标报价,可实现大幅提高报价工作效率的效果。

下图为通过自定义打印模板打印出的产品报价单。

场景价值

通过搭建产品报价应用解决了多年来报价效率低和不及时的问题,应用上线后大幅缩短了报价周期,实现了即时显示价格的效果,提高了产品的竞争力并获得了销售人员的好评:

      • 解决了原材料用量标准的统一管理问题和原材料价格更新慢、周期长的问题。使企业各生产和采购单元使用同一套标准,标准更新完成后价格也随之更新;
      • 在报价中可对错误数据进行筛查预警,提示业务人员和报价人员进行核对、追溯查找错误数据。
      • 通过报价成交情况,可计算出每批产品所需使用的原料用量明细,可以为原料库存的预警和原料采购提供可靠依据;
      • 降低报价人员的工作压力和减少人工计算容易出错的问题。原来每次报价都要登记报价记录,形成台账备查、报价单制作、成本分析表制作等工作,现在通过打印模板可以一次完成,实现了报价单样式的规范和统一。

场景二:项目备案(使用CRM套件)

痛点

最近几年来,随着公司工程项目的不断增加,撞单的频率也同比增长,撞单造成的直接后果就是废标,间接暴露出了销售过程的不可控、业务流程不规范问题。

解决方式

从管理层面制定工程项目报备机制,接到项目信息的业务经理,录入项目基础信息,由项目管理员进行统一审核。技术层面改造预定义商机表单为项目报备应用,由项目经理新建客户并录入项目基础信息,通过客户领取完成第一道防撞单程序;再由项目管理员对上报审核工程名称进行相似度对比,完成第二道防撞单程序;后续还可以通过数据工厂尝试拓展订单产品相似度对比来进行防撞单提示预警,最终解决项目撞单问题。

场景价值

      • 实现项目备案规范化、标准化。坚持按照《销售项目备案管理细则》的要求,对于项目备案不及时、客户名称和项目名称填写不规范及项目重复报备等问题进行了审核退回及逐项研究整改,规范了项目备案运行管理,目前销售项目统一备案平台进入高效率、规范化运行状态。
      • 实现创新应用。通过制度宣贯和一对一指导,业务经办人能够在手机上完成项目进度跟进,职能部门能及时了解掌握项目审批进度,有效地提升了服务效能。
      • 避免了项目撞单情况。销售项目统一备案应用自运行以来,指导项目负责人加强联系沟通,提前筛查出了风险项目,有效地杜绝了项目撞单情况的发生,为销售项目顺利投标打下了良好基础。

场景三:合格证管理

痛点

公司产品质量比普通产品质量好,相对工艺要求和成本也高,价格也相应提高,这时不良商家对产品进行仿冒,劣质商品严重影响了品牌形象和声誉、造成了用户评价差等系列问题。

解决方式

公司经过内部多轮讨论后决定从产品合格证入手,通过建立合格证的防伪查验功能解决假冒伪劣产品问题。通过技术层面评估和建立合格证应用,实现合格证的制证信息录入、自动统计和扫码查验功能。

下图为产品使用自定义模板打印的合格证,以及扫码查询合格证的界面。

场景价值

通过搭建合格证应用,切实有效地落实了合格证管理工作,提升了现代化管理工作水平,实现了使用前异地申领及审批流程、使用过程中的自定义查询次数管控以及产品出厂后的防伪溯源功能。

场景四:全面预算管控

痛点

2020年遭遇新冠疫情“黑天鹅”事件后,整体经济形势下滑严重,全面预算管理工作压力增大,报销流程更加繁琐、费用控制更加严格,对预算相关的人员提出了更多的要求,增加了各部门兼职预算管理员的工作量,最终导致票据流转周期长,影响了每月的全面预算执行情况统计和分析。

解决方式

为切实有效地落实全面预算管控工作,提升现代化管理工作水平,管理层组织制定费用报销预算管控工作流程和各类工作细则,同时对预算管控工作量评估。技术层面计划通过建立预算费控应用来实现费用报销前的预算使用率和可用量查询、报销过程中的审批控制以及报销后的自动统计功能。

下图为全面预算管控仪表盘。

场景价值

推进全面预算管理工作高质量发展试点成效显著。全面预算管理应用集中反映了公司基础信息和预算信息,是加强预算管理的“数据库”和“标准包”,也是信息化建设的基础。一方面,最大程度地减轻了财务人员检查和重复填报数据的工作量,保持数据唯一性和统一口径,解决了账表不一致等问题。

另一方面,管理流程更规范精细,预算、执行等数据按既定标准和规则自动获取生成,数据之间互相衔接,强化了硬性约束,减少了人为干预。全面预算应用不是简单地将各项业务串起来,而是通过信息共享,实现了业务协同,各部门才能共同有效担负起预算执行监控的管理责任。

场景五:绩效考核

痛点

每月末公司对全员进行评价与考核,经常遇到领导出差或者员工请假的情况,遇到这种情况一般都是找人代评分。使用Excel表格不能快速完成每月的绩效考核,每次人工完成统计工作最少都要一天,而且代评也存在个人收入风险。

解决方式

通过建立绩效考核应用,实现由Excel表格转换为在线填报、计算并得出部门及个人考核得分。解决信息收集难同时降低表格处理工作量。

下图为绩效计算结果仪表盘。

场景价值

实现了人事分配制度上“四个转变”。

  1. 由定性考核向量化考核转变。各个岗位、各项工作和每一位业务人员的工作数量、质量都以具体指标和数值来显示,每项考核都以具体数据作为依据,实现了精准考核。
  2. 由静态考核向动态考核转变。相关部门及被考核对象可实时查看考核分配结果和动态排名,使每位考核对象的工作行为发生了明显的变化,及时纠正工作过程中的不足和不规范的行为。
  3. 平均分配向按劳分配转变。改变过去多收多得或平均分配的分配方法,现绩效考核体系中实施“按劳分配”,向高风险、关键岗位、优秀人才、一线人员给予倾斜,业务人员绩效工资由开始时的百元/月提高到现在的千元/月,充分调动了业务人员的工作积极性,体现工作人员的劳动价值。
  4. 从追求经济效益向注重社会效益转变。业务人员通过绩效应用动态管理绩效考核,各类工作质量指标按要求有升有降,老牌国有企业的公平性充分得到体现。

场景六:实际生产成本计算应用(使用CRM套件)

痛点

多部门协同使用Excel难度大。实际成本核算对经营决策、订单承接、成本估算、经济可承受性评价等工作有着重要意义。实际生产成本核算是一项基础性、系统性和长期性的工作,为实现夯实成本管控基础,支撑生产经营管理模式优化升级走深走实,2022上半年公司依据航天科技集团指导文件制定了成本核算工作方案。在实际业务过程中使用Excel进行成本核算工作增加了各部门协同难度和工作量的同时收效甚微。

解决方式

计划充分利用简道云零代码平台应用,尝试在已有的CRM套件中加入成本计算,“销售订单接单成本效益测算模型”主要是实现在接单前对订单效益的快速、自动测算,提高市场反应能力和盈利预测能力,增强接单决策时效。核心是对订单完全成本下的边际接单利润进行测算,确保所接订单均有消化公司固定成本支出的能力。“销售订单完单成本效益分析模型”是通过对订单完单后的财务分析数据,为业绩评价及后期作业改进提供及时、准确依据,同时评价订单为分摊公司固定成本支出所做的贡献大小。核心是对订单完全成本下的实际边际利润进行计算,评估接单边际利润在订单生产作业环节的完成度,进而评价生产作业成本的实际控制效果。

成本建模围绕“设计-运用检验-改进”三步循环法思路来开展。具体包括:启动成本建模的业务场景需求分析→梳理产品线作业工序→明确全成本口径下的成本要素构成→制定产品线成本核算规则及数据库一→确定成本基本模型→接单前的订单效益测算→接单决策→接单后的现场成本控制→订单完成后的成本效益分析→订单执行结果的业绩评价考核→生产作业现场的成本管控改善→成本模型改进。

场景价值

建立基于完全成本控制下,以面向产品销售订单收益为目标的“销售订单接单成本效益测算模型”和“销售订单完单成本效益分析模型”,通过对销售定价、生产资源配置、成本效益管控相关联的跟踪和管理,掌握订单结构、优化生产资源配置、执行成本效益分析、评价订单业绩,提供可知可视的经营模式。

从建模工作的实施过程总结经验,同时查找一般性规律,同步加以验证和审定,持续迭代改进和完善,使成本建模逐步清晰化、系统化、成熟化。

将成本模型应用于销售合同评审、经济性预测与审查、目标成本管理、经营成本分析等工作,使产品成本估算与研制生产过程紧密结合,不断提升成本管控的科学化和专业化管理水平。

总结心得

信息和信息处理是企业信息化的重要环节,信息流程规范化,数据标准化,是企业规范化向标准化发展,再由标准化向信息化发展的重要环节。基于公司的十四五数字化发展规划,综合考虑未来五年经营需要,目前需要开展的工作是解决信息化建设历史遗留问题的同时,着力基础数据及业务流程的梳理工作,厘清业务基本管理需求及远期精细化管理需求,为后续零代码应用搭建与前期ERP等系统对接做好基础工作。

在此过程中培养一批既懂业务又懂信息化的兼职信息化队伍,从而全面提升公司的各项基础管理能力,为公司后续全面的、统一的信息化建设奠定基础。

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